Functioneel beheerder acceptant is een belangrijk thema. Niet elkesuccesvolle implementatie gaat goed. Of er is meer nazorg nodig dan gedacht. De functioneel beheerder moet veel meer de rol van acceptatieregisseur naar zich toe trekken om dit te voorkomen. Daniël E. Brouwer en Jan Jaap Cannegieter laten zien hoe het acceptatieproces er idealiter uitziet en geven handvatten die het de functioneel beheerder in de praktijk mogelijk maken om meer impact te creëren binnen de organisatie. Zo maakt hij of zij zichzelf de spin in het web.
Een van de taken van een functioneel beheerder is om namens de organisatie al dan niet te accepteren wat een leverancier oplevert. De leverancier kan een interne of externe partij zijn, een project of een collega functioneel beheerder. Het is de verantwoordelijkheid van de functioneel beheerder om te controleren of het opgeleverde product voldoet aan de afgesproken criteria. Elke oplevering heeft invloed op de organisatie. De functioneel beheerder bepaalt de mate van invloed: hij of zij kan ervoor zorgen dat de organisatie het opgeleverde product probleemloos kan gebruiken. De functioneel beheerder is zelf ook een belangrijke belanghebbende bij een acceptatie. Dit raakt direct aan functioneel beheerder acceptant. De functioneel beheerder gaat het nieuwe systeem of de gewijzigde functionaliteit namelijk zelf beheren (het vakgebied functioneel beheer).
Als de acceptatie niet goed gaat, dan heeft hij of zij daar zelf direct of indirect ook last van. Een slechte acceptatie betekent meer vragen en klachten van gebruikers, meer verstoringen, verminderde performance, enzovoort. Het gevaar is groot dat de functioneel beheerder dan blijft hangen in reactief beheer en is in dat geval slecht Dit raakt direct aan functioneel beheerder acceptant.s van beperkte toegevoegde waarde voor de organisatie. Ons advies: pak als functioneel beheerder de leidende rol in het acceptatieproces.
De rol van functioneel beheer bij de acceptatie
- Voldoet het systeem aan de gestelde kwaliteitseisen en acceptatiecriteria?
- Voldoet het systeem aan de eisen en wensen van de organisatie op dit moment? Hoewel de eerste vraag de tweede vraag zou moeten beantwoorden, komt het in de praktijk regelmatig voor dat systemen die aan de afspraken voldoen toch niet in productie worden genomen. Dat komt doordat de omgeving en organisatie tijdens de realisatie zijn veranderd, terwijl de criteria voor het systeem onveranderd zijn gebleven. Dit risico ligt met name op de loer bij realisatietrajecten die langer dan anderhalf tot twee jaar duren. Het acceptatieproces bestaat op hoofdlijnen uit vier activiteiten:
- Acceptanten bepalen
- Acceptatiecriteria bepalen
- Acceptatieactiviteiten uitvoeren
- Acceptatierapport opstellen
Acceptanten bepalen
Allereerst moet worden bepaald wie de acceptanten zijn. De functioneel beheerder bepaalt niet wie de acceptanten zijn; dat doet de organisatie. Maar de functioneel beheerder heeft wel overzicht en kan de organisatie duidelijk maken wie de acceptanten zijn en wat hun rol is. Een acceptant is gemandateerd om namens de organisatie wel of niet te accepteren. In de praktijk kunnen een of meer personen of zelfs organisatieonderdelen acceptant zijn. Mogelijke acceptanten zijn de opdrachtgever, de gebruiker, beheer, het project of security/privacy. Maar er zijn nog andere acceptanten denkbaar. Om andere acceptanten te identificeren, maakt men altijd een communicatie met belanghebbendenanalyse. Een voorbeeld is ‘beheer’ – naast functioneel beheer kan technisch beheer acceptant zijn.
Afhankelijk van de organisatie kunnen er meerdere beheerorganisaties acceptant zijn. Een andere, zeer pragmatische manier om erachter te komen wie acceptant is, is aan iedere geïdentificeerde acceptant vragen wie volgens hem of haar óók acceptant is. Met deze aanpak verklein je de kans dat je andere acceptanten over het hoofd ziet. Acceptanten kunnen ook een bepaalde groep vertegenwoordigen, zoals bij de categorie ‘gebruiker’. Dit is volkomen logisch en werkt doorgaans goed. Een open deur: het is van belang dat de functioneel beheerder door de organisatie als volwaardig acceptant wordt gezien. Zeker als ontwikkeling en beheer gescheiden werelden zijn, voldoen systemen vaak niet aan de eisen van functioneel beheer.
In dergelijke gevallen krijgt functioneel beheer niet altijd de informatie die nodig is voor het beheer. Juist dan moet functioneel beheer de leidende rol pakken in de acceptatie. Het is raadzaam een beleidsuitgangspunt te (laten) formuleren dat de functioneel beheerder altijd een acceptant is. Als een dergelijk beleidsuitgangspunt niet is geformuleerd of wél is geformuleerd maar niet wordt toegepast, dan moet de functioneel beheerder contact opnemen met de ‘leverancier’. Wacht niet tot het te laat is. Toon initiatief en zoek elkaar op. Laat de organisatie zien dat jij je rol serieus neemt. Als er in zeldzame gevallen sprake is van onwil, dan rest altijd nog escalatie.
Gebruik hierbij dan wel de gouden regel van escalatie: laat degene die last kan hebben van de escalatie weten dat je dit van plan bent. Dan heeft hij of zij nog een kans om escalatie te voorkomen.
“Als er in zeldzame gevallen sprake is van onwil, dan rest altijd nog escalatie.”
Acceptatiecriteria bepalen
De acceptanten, inclusief de functioneel beheerder, identificeren zelf aan welke acceptatiecriteria het systeem moet voldoen. Ook nu komt de veelzijdigheid van de rol van functioneel beheerder naar voren: het opstellen van meetbare acceptatiecriteria is ‘requirements engineering’. Sommige acceptanten, zoals gebruikers en opdrachtgevers, hebben hulp nodig bij het opstellen van deze meetbare acceptatiecriteria. Functioneel beheerder, biedt deze acceptanten de helpende hand! Werk de acceptatiecriteria tot in detail uit, zodat eenduidig kan worden vastgesteld of het systeem wel of (nog) niet aan de acceptatiecriteria voldoet. De begrippen ‘testbaar’ en ‘meetbaar’ zijn hierbij van belang. Goede acceptatiecriteria zijn niet voor interpretatie vatbaar.
In Het handboek voor de functioneel beheerder is een uitgewerkte checklist voor acceptatiecriteria opgenomen. Maak een lijst van acceptatiecriteria die je gebruikt als uitgangspunt. Wees je bewust van het risico dat de functioneel beheerder vervolgens altijd de standaardlijst pakt en denkt dat daarmee de kous af is. Dit is echter pas het begin! Als functioneel beheerder bepaal je per project altijd de relevantie van de acceptatiecriteria op de standaardlijst. Laat jouw eigen acceptatiecriteria ook altijd toetsen door een collega-functioneel beheerder. Zijn er projectspecifieke acceptatiecriteria? Bepaal of ze aan de standaardlijst moeten worden toegevoegd. Een lijst met acceptatiecriteria is dus altijd dynamisch.
Acceptatietaken uitvoeren
Tijdens de acceptatie voert de functioneel beheerder twee robuust werken begint bij je activiteiten uit: reviewen en testen. Bij het reviewen wordt beoordeeld of de documentatieset compleet en juist is. Met testen wordt vastgesteld of de oplevering wel of (nog) niet aan alle acceptatiecriteria voldoet. Er zijn drie acceptatietesten: 1. gebruikersacceptatietesten 2. functionele acceptatietesten 3. productionele acceptatietesten De functioneel beheerder trekt de rol van acceptatieregisseur naar zich toe door ervoor te zorgen dat de juiste acceptatiecriteria worden getest door de juiste belanghebbenden. Het kan voorkomen dat de functioneel beheerder ook inhoudelijk betrokken is bij de acceptatietesten. Dat moet van tevoren worden afgestemd om de verwachtingen te managen.
Acceptatierapport opstellen
Het detailniveau van een acceptatierapport verschilt sterk per organisatie. Als acceptatieregisseur bepaalt de functioneel beheerder welk detailniveau voor de organisatie gewenst is. Om het acceptatieproces te versnellen, kun je sjablonen maken. Maar wees ook nu gewaarschuwd: pas niet klakkeloos het sja bloon toe. Vraag je altijd af of de standaard in de specifieke context de beste is of dat daarvan afwijken beter zou zijn. Als functioneel beheerder stel je hier vragen over. De conclusie van een acceptatieproces kan kort zijn – wel of niet akkoord – maar de lijst van acceptatiecriteria moet altijd item voor item worden doorgelopen. Het niet (volledig) voldoen aan een acceptatiecriterium is niet automatisch een reden om niet te accepteren. Maak een risicoanalyse als een acceptatiecriterium niet of niet volledig is ingevuld. Ook hier heb je als functioneel beheerder de leidende rol: help de organisatie met het bepalen van de impact.
Functioneel beheerder als dé acceptatieregisseur
De functioneel beheerder maakt zichzelf onmisbaar door de verantwoordelijkheid voor het gehele acceptatietraject op zich te nemen: hij of zij is ‘in the lead’. Dat is geen gemakkelijke opgave. Daarvoor is het complete overzicht nodig van de acceptatiecriteria. Bovendien zijn kennis en ervaring op het gebied van het opstellen van acceptatiecriteria en testen vereist. Door de rol van acceptatieregisseur naar zich toe te trekken, voorkomt een functioneel beheerder een versnipperde acceptatieaanpak en creëert een organisatie waarin zo effectief en efficiënt mogelijk wordt geaccepteerd. Dit maakt de functioneel beheerder écht de spin in het web.
“Het niet voldoen aan een criterium is niet automatisch een reden om niet te accepteren.”
Wil je je verder ontwikkelen in functioneel beheer? Bekijk het profiel van de functioneel beheerder op vfb.nl.